Change Management

Change Management – Erläuterung

Was ist Change Management und wie wird der Begriff definiert? Das ist keine einfache Frage, denn wenn wir ehrlich sind finden wir in der Literatur ganz unterschiedliche Definitionen. Change Management ist ein Oberbegriff; denn es gibt unterschiedliche Ansätze. Beispielsweise Lead Management, versucht Prozesse zu optimieren. Oder Strategisches Management: versucht durch SWOT Analysen oder Portfolio Methoden eine Strategie zu entwickeln. Sowie auch die Organisationsentwicklung, die zum Ziel hat, die Unternehmenskultur zu verändern.- Wie man dies heute an der digitalen Transformation in den Unternehmen antrifft. Die einzelnen Ansätze reichen nicht aus, um ein Unternehmen dauerhaft erfolgreich zu machen. Der Change basiert auf 3 Ebenen; Individuum, Team und Organisation. Ein Change Manager muss verstehen, wo die Zusammenhänge bestehen. Egal was man im Unternehmen verändert; Menschen (Mitarbeiter und Führungskräfte) reagieren darauf. Sie zeigen beispielsweise Widerstand, der Mensch ist nämlich ein Gewohnheitstier. Oder sie sind zu euphorisch- das kann zur Falle werden, weil man Risiken ausblendet. Ziel ist es, dauerhaft die Veränderungsbereitschaft zu erhalten.

Auch die Digitalisierung bringt einige Steine ins Rollen und ändert alle Branchen, Unternehmen und Organisationen. Entsprechen die 3 wichtigsten Modelle heute noch unseren Anforderungen?

Die 3 wichtigsten Change Modelle – im Vergleich

Das 3-Phasen Modell nach Kurt Lewin

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/2/2e/3-Phasenmodell_von_Lewin.png/300px-3-Phasenmodell_von_Lewin.png

Auftauen (Unfreezing): Ziel ist es, für die Belegschaft das Bewusstsein und Motivation für den Wandel zu schaffen.
Bewegen (Changing): Es werden neue Lösungsansätze ausprobiert, trainiert und überwacht. Eine Orientierungslosigkeit und Widerstände gegen den Wandel in dieser Phase sind nicht ungewöhnlich. Ziel dabei ist, um auch den Erfolg des Wandels nicht zu gefährden, den Mitarbeitern die Ängste und Unsicherheiten zu nehmen.
Einfrieren (Refreezing): In der letzten Phase fokussiert man sich auf die Etablierung der neuen Situation. Dies geschieht durch Orientierung der Belegschaft über das neue Ziel. Das sogenannte „Einfrieren“ bedeutet also das Stabilisieren des neuen Zustands. – Folgend von einer Ruhephase, um das Leistungspotential der Änderungen entfalten zu können.

Mein Fazit:

einfaches und strukturiertes Modell
sehr knapp ausgeführt
visionäre Führung, aber passives Team
es fehlt ein zeitgemässes und anwendungsnahes Konzept

Das 5-Phasen Modell nach Krüger

https://www.cobocards.com/pool/de/cardset/7p9101215/online-karteikarten-3d-das-3w-modell-nach-krueger/

Initialisierung: Durch eine Analyse wird die Notwendigkeit zur Veränderung festgestellt. – Management wird aktiv.
Konzeption: Ziele werden klar definiert, Strategien festgelegt und Maßnahmen entwickelt.
Mobilisierung: Kommunikation ist für Akzeptanz und Vertrauen das Schlüsselwort.
Umsetzung: Pilotenprojekte werden gestartet. Jedes Projekt wird auf seinen Erfolg hin geprüft und wenn nötig verbessert.
Verstetigung: Die neuen Prozesse werden gefestigt und die Bereitschaft für künftige Veränderungen wird geschaffen.

Mein Fazit:

Konkrete Empfehlung beziehungsweise Anhaltspunkte
Flexible Anpassung möglich
Einfache Anwendung und gut verständlich
Aufrechterhaltung der Motivation
Wording der Schritte nicht selbsterklärend
wirkt veraltet

Das 8-Phasen Modell nach Kotter

https://digitaleneuordnung.de/blog/kotter-modell/

Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen: Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung für Führungskräften und Mitarbeiter schaffen.
Führungsteam aufbauen: Führungskräfte vereinen und gegenseitiges Vertrauen aufbauen.
Entwicklung der Vision: Die Vision für das Unternehmen dient als Motivator für alle Beteiligten.
Vision breit kommunizieren und Mitarbeiter überzeugen.
Bevollmächtigen: Mitarbeiter motivieren und autonom nach der Vision handeln lassen.
Kurzfristige Ziele und Erfolge sicherstellen: sichtbar und eindeutig.
Erreichte Ziele und Erfolge sichern und für weitere Veränderungen sorgen.
Erreichte Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern.

Mein Fazit:

Schritte klar beschrieben.
Modell deckt evtl. Fehler bei der Durchführung von Change-Prozessen auf.
Der Prozesse wird vom Top-Management ins Leben gerufen und nach unten ins gesamte Unternehmen kommuniziert.
Mitarbeiter werden miteinbezogen.

10 Erfolgsfaktoren

Autonomie und Selbstorganisation: Jede Person innerhalb eines Teams muss in der Lage sein, auf Basis einer gemeinsamen Ausrichtung eigenständig zu handeln und zu entscheiden.
Sinnorientierung: Das Unternehmen hat einen sinnstiftenden Zweck, mit dem sich alle Mitarbeiter identifizieren.
Eigenverantwortung: Jeder übernimmt Verantwortung für seine Gefühle, Gedanken und Handlungen und kommuniziert klar seine Bedürfnisse und Wahrnehmungen.
Lösungsorientierung: Im Unternehmen der Zukunft wird in Lösungen gedacht.
Transparenz und offene Kommunikation: In einer komplexen Welt ist nicht absehbar, welche Information wann wo nützlich ist. Daher werden Informationen möglichst überall verfügbar gemacht.
Denken in ständigen Interaktionen: Statt die perfekte Lösung anzustreben, wird kontinuierlich verbessert.
Role vs. Soul: Eine Person kann verschiedene Rollen innehaben, mal Chef und mal Teammitglied sein. Immer wird die Person auch als Mensch gesehen.
Ego to Self: Statt miteinander zu konkurrieren, stellen sich die Mitarbeiter in den Dienst einer grösseren Sache und arbeiten daran, sich selbst immer besser zu verstehen und andere so zu akzeptieren, wie sie sind.
Verteilte Führung: Die Grenzen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern lösen sich auf. Jeder kann dort führen, wo er Experte ist.
Fokus auf Teams: Wer sein Unternehmen zukunftsfähig machen will, muss die Teams stärken, damit eine dezentrale Organisation entstehen kann und Probleme zügig und vor allem da gelöst werden, wo sie entstehen.

Präsentation ZB Baden – Tobias Gläser

Eine interessante Sichtweise von Prof. Peter Kruse

https://www.youtube.com/watch?v=FLFyoT7SJFs&t=114s

Ein Zitat davon: „Eine Firma, in der der Satz gilt „alles fliesst“, verdient kein Geld mehr! Ein Gehirn, in dem der Satz gilt „alles fliesst“ (auf der Ebene der ordnungsebene), ist psychotisch! Das heisst, dann driftet das Gehirn! In einer Firma sollte nicht alles fliessen, sondern in einer Firma sollte die Bereitschaft bestehen sich von einem stabilen Zustand, über eine krisenhafte Störung, zu einem neuen stabilen Zustand zu bewegen. Aber Das Ziel ist immer das stabile Funktionieren!“

Entwicklung in Phasen – Die Team-Uhr

Vor einiger Zeit hat mein Vorgesetzter, Markus Gsell – Mitglied der Geschäftsleitung der Regionalwerke AG Baden, ein Führungshandbuch geschrieben. Unter anderem kommt auch das Change Management – Phasen der Team-Uhr vor. Ich möchte seine Sichtweise hier zitieren, weil ich seinen Führungsstil sehr schätze und mich darin wiederfinde.

Phase – Forming: Teamgründung, Testen, Kennenlernen, Abtasten, Sicherheit. Vieles ist unklar, die Leistungsfähigkeit ist auf Sparflamme. Man ist vorerst fixiert auf den Leiter des Teams. Fragen tauchen auf wie „Was soll ich tun?“ oder „Wo stehe ich im Team?“

In dieser Phase stehen Findung und Zusammenhalt im Vordergrund.

Verantwortung der Führungskraft:

Setzen Sie auf einen Stil, so dass Ihr Team den Sinn und Zweck Ihres Handelns und Ihrer Informationen versteht.
Hier geht es darum sich zu beschnuppern und kennen zu lernen, sowohl auf der persönlichen als auch auf der fachlichen Ebene.
Unterstützten Sie Ihre Mitarbeitenden dabei, sich kennen zu lernen. Seien Sie darauf vorbereitet, dass viele Fragen zu Funktionen und Prozessen an Sie gestellt werden.

Phase – Storming: Wichtige Themen zur Arbeit und zu individuellen Funktionen werden angesprochen, und es sollte gestattet sein, dass Konflikte aufkommen. Einige Mitarbeitende greifen die Konflikte auf, während andere sie meiden. Die Entscheidungsprozesse sind langsam, da die Mitglieder um Positionen konkurrieren und versuchen sich zu etablieren.

Das Ziel des Teams ist klar, aber die Konflikte darüber, wie die Ziele erreicht werden können, schaffen Unsicherheiten und verlangsamen den Fortschritt im Team.

Verantwortung der Führungskraft:

Konzentrieren den Fokus des Teams auf gemeinsame Ziele, um die Probleme unter den Mitarbeitenden zu vermeiden.
Ermutigen Sie das Team Konflikte anzusprechen. Dies reduziert die Zeit, welche für die Storming-Phase benötigt wird.
Wenn Teammitglieder steckenbleiben, unterstützen Sie sie in ihrem Job und/oder zwischenmenschlich.
Die Storming-Phase stärkt das Team im konstruktiven Umgang mit bevorstehenden Problemen.

Phase – Norming: Die Regeln der Gruppe werden festgelegt. Die Aufgabenteilung und Zusammenarbeit werden definiert. Der Umfang der Verantwortlichkeiten und Funktionen wird klar und die Mitarbeitenden beginnen auf die Ideen der anderen Teammitglieder aufzubauen, anstatt sie zu kritisieren und ihre Vorschläge in der Luft zu zerreissen. Die Mitglieder beginnen sich zu schätzen und zu unterstützen, da sich die gemeinsame Zielvorstellung festigen und Entscheidungen zusammengetroffen werden. Teams, welche hart gearbeitet haben, um zu dieser Phase zu gelangen, können dem Druck bei Veränderungen Stand halten, aus Angst vor dem Zerfall des Teams.

Verantwortung der Führungskraft:

Helfen Sie dem Team die Ziele anzunehmen und sich damit zu identifizieren.
Schaffen Sie ein Gleichgewicht zwischen Anerkennung, Zusammenhalt des Teams und Ihrer Rolle als Führungsperson, um sicherzustellen, dass das Team Flexibilität bei den Prozessen und Funktionen schafft.

Phase – Performing: Sie haben es geschafft! Das Team arbeitet. Das Team ist abhängig von einander und zeichnet sich durch Flexibilität aus. Die Mitarbeitenden haben Vertrauen aufgebaut und können ohne Bedenken und Furcht ungelöste, zwischenmenschliche Konflikte offen ansprechen. Funktionen und Verantwortlichkeiten können entsprechend den Bedürfnissen und Fähigkeiten bedenkenlos wechseln. Die Teammitgliedern können ihre Energie auf die anstehenden Aufgaben konzentrieren. Die Mitarbeitenden wollen leisten. Solidarität, Offenheit und Flexibilität sind nicht mehr nur Schlagwörter.

Verantwortung der Führungskraft:
Bieten Sie einen hohen Grad an Selbständigkeit.
Delegieren Sie Ziele, welche Sie erzielen möchten, überwachen und coachen Sie.
Nutzen Sie die individuellen Stärken Ihrer Mitarbeitenden.
Lassen Sie Ihre Mitarbeitenden arbeiten. Halten Sie ihnen den Rücken nach oben und unten frei und sorgen Sie für Vernetzung unter den Teams und den externen Unternehmen.
Und v.a. beschützen Sie Ihre Leute vor Idiotien.

Phase – Adjouring: Eine oder mehrere Personen verlassen das Team (Kündigung, Pensionierung, Krankheit). Das Team muss sich wieder neu finden. Viele unterschiedliche Gefühle herrschen unter den Teammitgliedern. Menschen reagieren sehr unterschiedlich, von Trauer über Wut bis Freude ist alles möglich. Es besteht die Gefahr der Tabuisierung und Vernachlässigung.

Verantwortung der Führungskraft:

Gestalten Sie den Abschied einer Person bewusst. Mitarbeitende, die zurückbleiben beobachten den Abschied sehr genau.
Einen „guten Abschied“ für alle (die Personen, die gehen und die Personen, die bleiben) ermöglichen. Organisieren Sie einen Apéro oder stellen Sie den Grill an. Gestalten Sie den Abschied bewusst. Es lohnt sich.
Lassen Sie Trauer zu. Zeigen Sie Ihrem Team Perspektiven auf.
Hören Sie sich an, was Ihre Mitarbeitenden bezüglich des Abschieds beschäftigt.

In diesem Sinne bedanke ich mich fürs Lesen des Blogs und verabschiede mich! 😊